Malte Hansson (00:01.111)

Herzlich willkommen zu einer neuen Podcast -Folge. Mein heutiger Gast ist Dr. Nils Kastis. Und er ist Diplombiologe und Doktor in der Psychologie und hat vor allem an Tauben geforscht. Das klingt auf jeden Fall sehr, spannend und ist jetzt selbstständig im Bereich Führungskräftetraining und Organisationsentwicklung, war aber bis März 2023 noch Referatsleiter in der Forschungsförderung an der TU Dortmund. Und deswegen wollen wir heute mal so ein bisschen in die Universitätswelt eintauchen und auch mal herausfinden, wie man Behörden ein bisschen leistungsfähiger machen kann und auch in dieses Klischee mal so ein bisschen eintauchen, dass Beamte ja langsam und faul sind. Und ja, da wollen wir heute einfach mal ein bisschen mehr Licht ins Dunkeln bringen. deswegen freue ich mich darauf auf die Episode, Nils. Und vielen Dank, dass du gekommen bist.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (01:01.486)

Danke für die Einladung, Marc. Ich freue mich, besonders beim mit Klischees aufräumen. Da fallen mir gleich schon mal zwei ein. Was du gesagt hast.

Malte Hansson (01:07.992)

Sehr schön. Wie bist du denn in der Biologie gelandet? Das würde mich zum Start mal interessieren.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (01:15.246)

Du fragst mich Sachen. Ich kann mir nicht entscheiden. Ich gedacht, ich mache einfach alles. Wie das nach der Schule ist. Viele Möglichkeiten, viele Ideen. Bei der Biologie bin ich einfach hängen geblieben, weil das ein großes Welterklärungsding ist und außerdem was zum Anfassen. Man kann sich alles anschauen. Ich habe angefangen, mit Tieren und Pflanzen zu beschäftigen. Dann bin ich abgerutscht.

in Sinneswahrnehmung in Neurobiologie gelandet. Und jetzt mache ich Evolution von Geist und Verstand und davon, wie viele Entscheidungsfindungen bei uns eigentlich uralte Prozesse sind. Das ist eine ganz milde Mischung. Ich weiß nicht, ob jede Wissenschaft das so mitgeben würde.

Malte Hansson (01:53.111)

Okay, jetzt hast du ja einen Tau... Bitt... Nee, erzähl.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (01:55.054)

Ansonsten sind Biologen furchtbar nett, sehr pragmatisch und auf die gute Art ein bisschen schräg. Ich habe mich da sehr wohl gefühlt. Immer wenn ich noch mal zurückkomme ins Feld, dann genieße ich das sehr. Man erkennt sich auch untereinander ziemlich gut.

Malte Hansson (02:14.264)

Sehr schön. Ja, ich habe auch einen Freund von mir aus einem Masterstudium, den ich in Bremen dann kennengelernt hatte, der hat Meeresbiologie studiert und da war auch bisschen positiv bekloppt. Aber da ist die Uni Bremen ja auch, Uni Bremen ist ja auch sehr bekannt dafür, für ihre Meeresforschung gewesen in dem Bereich. ja, war auf jeden Fall, ist auf jeden Fall ein sehr cooler, sehr cooler Typ. Jetzt hast du auch an Tauben geforscht und auch dort neurobiologisch. Haben die denn Ähnlichkeiten eigentlich zum Menschen?

Nils Kasties | Führungsentwicklung (02:24.814)

Mhm.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (02:44.558)

Es ist wichtig zu sagen, ich habe an Brieftauben geforscht. Es ist schon mehrfach passiert, dass ich erzählt habe, weil ich den so gemacht habe. Und da war auch dabei, dass ich wirklich dem Gehirn bei der Arbeit zugesehen habe. Und das tut man in dem An

alles unter Vollanästhesie und guten medizinischen Bedingungen. Am Ende ist dann so kleines Kabel mit einem dünnen Draht, wahrnehmen kann, nebendran eine Nervenzelle aktiv ist. Also man kann wirklich dann schauen, was macht denn jetzt hier das Gehirn dabei. Wenn ich dann am Stammtisch oder sonst wo erzähle, dass ich heute eine tolle Operation habe und dann lag die Taube da und da ging es hinterher auch richtig gut, wurde ich manchmal komisch angeschaut, weil mir dann klar wurde, manche dachten, jetzt geht es Menschen, nicht hören können. Das wollte ich nicht erwecken, diesen Eindruck.

Deswegen sage ich immer Brieftaub. Genau. Ja, sind die ähnlich? Total. Also witzigerweise. Und stoppt mich, wenn ich jetzt zu neurobegeistert werde, das ... ich lange nicht mehr drüber reden dürfen. Das ist ein schönes Thema. Das Gehirn der Taube ist in den Teilen, die wir vermeintlich für die Interessantesten halten, Menschen ganz anders. Also, die ersten zwei Drittel sind gleich, danach haben die sich getrennt entwickelt, weil Vögel und Säugetiere doch nicht so nah verwandt sind miteinander.

Die Strukturen sind da ganz anders. Aber das Verhalten, das rauskommt, ist weitgehend ähnlich. Und das ist wirklich irre. Und was man oft nicht weiß, außerhalb der Psychologie, man weiß tatsächlich ganz viel über so Grundlegendes Lernens und das sonst basale Verhalten, was das Menschen machen, das weiß man von Tauben. Ursprünglich hat man das, sehr berühmtes Kinderbehaviorismus und so was, dadurch schon nicht mit Ratten gearbeitet. Die werden aber nicht so alt. Denen kann man nicht so komplexe Aufgaben beibringen, hat der Brieftaube genommen und stellt sich raus, wie reagieren wir auf einen Reiz?

Wie schnell kapieren wir eigentlich, dass das eine mit dem anderen was zu tun hat und ob das eine gute Idee ist, da jetzt hinzugehen oder nicht? Die Regeln sind exakt dieselben. Die sind tatsächlich angeboren, möchte man sagen. Und das ist ein wichtiger Teil auch meiner Arbeit. Jetzt springe ich nach vorne im Coaching dann oder ein wichtiger Zugang zu sagen, dass ganz viel unserer inneren Verarbeitung, also ganz viele Denkprozesse, ganz viele Bewertungsprozesse, die sind uralt und die sind biologisch fix und dann

Nils Kasties | Führungsentwicklung (04:57.614)

Das, was wir als unsere Person wahrnehmen, das kommt erst ganz spät, das darf da quasi mitfahren auf dem Schiff. mit diesen Prozessen zu arbeiten, da kann man relativ viel sehr wirksam mitarbeiten. Im Alltag ist das, glaube ich, sowas wie, ich sage mal, Intuition und auch nonverbale Kommunikation. Du kriegst ja immer mit, was hat dein Gegenüber, wie geht es dem so? Die allermeisten Menschen können das ziemlich gut einschätzen und das können wir, weil jeder von uns fest verdraht hat, die und die Gefühlsregung, die wird so und so ausgedrückt. Das hat man gar nicht gefragt.

wie ruhig so ein Reflex ist das. Und witzigerweise sind diese gleichen Regeln auch bei Vögeln vielfach vorhanden. Genau. So, das reicht erst mal. Entschuldigung, ich kann da noch Stunden zusprechen.

Malte Hansson (05:37.016)

Nö, alles gut, ist ja interessant. Also wusste ich jetzt auch noch nicht, dass da so eine hohe Ähnlichkeit ist. Und ist ja spannend, man im Endeffekt dann ähnliche Reizverarbeitung hat. Cool auf jeden Fall. Können wir vielleicht mal eine separate Folge zu machen, wenn es die Zuhörer interessiert, dann können wir da mal mehr eintauchen, was so die Sachen sind, die ähnlich sind und dann vielleicht auch die Unterschiede.

Aber jetzt lass uns mal in Richtung Universität gehen und ich würde jetzt mal mit einer kontroversen Frage einsteigen wollen. Sind Beamte dann wirklich faul oder sind sie einfach in ihren Strukturen gefangen?

Nils Kasties | Führungsentwicklung (06:06.638)

Sehr sacanisch.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (06:18.926)

möchte ich jetzt an so vielen Stellen widersprechen. erstmal, alle Leute, Beamte, verhassele ich mich vor Freude. Also das Allererste ist, ne, sind sie nicht. Also nicht nur sind an Unis gar nicht mehr so viele Beamte, du auch relativ viele öffentliche Angestellte, das ist ein bisschen was anderes, aber das sind jetzt schon Feinsteiten. Ne, ganz und gar nicht.

Klischees haben ja immer irgendwie auch einen Ursprung und eine Wahrheit, das ist schon so. Aber aus meiner Erfahrung kann ich das überhaupt nicht bestätigen. bin etwa sieben, soll acht Jahre habe ich intensiv mit Verwaltungsstrukturen und Hochschulen zu tun. Vorher war ich Forschender, da merkst das nicht so sehr und du siehst die Verwaltung auch gar nicht. Die habe ich erst kennengelernt, als ich da gearbeitet habe und ich muss tatsächlich sagen, also wenn es das Gegenteil der Fall, also das sind Leute, machen, die machen eher zu viel.

Das sind schwierige Bedingungen und dafür wird man gar nicht so wahnsinnig gut bezahlt. Ich war ja immer noch im öffentlichen Dienst unterwegs und jetzt bin ich in der freien Wirtschaft und ich denke regelmäßig, das verdienst du? Das ist ja erstaunlich. Für ganz normale Arbeit? mit der Sicherheit der ... Nee, das fällt mir gar nicht an. Da gab es irgendeinen Spruch zu, dass man ganz sicher wenig Geld hat oder so was. Genau, das war natürlich eine

eine freundliche Polemik von dir als Vorlage. Ich erlebe, dass in der öffentlichen Verwaltung, wie sie von der Hochschule erkenne, mindestens so hart gearbeitet wird, wie das, ich dem Außen, der Wirtschaft etc. mitkriege. Die Tonart mag ein bisschen, also auch die Intensität ist vielleicht eine andere.

Aber das Volumen ist schon massiv. Das mit den Strukturen, was du da ansprichst, das ist, glaube ich, die allergrößte Sache. mit Verwaltung und Hierarchie ist das so Ding, eine Erfahrung, die wir ja ganz oft machen, ist, man will irgendwas und dann geht man dahin und dann sagt man, ich brauche den und den Schein oder ich will die und die Mittel abrechnen oder bewirtschaften lassen. Und dann kriegt man, wir sind jetzt im Klischee, dann hört man entweder, weiß ich nicht, oder bin ich zuständig oder haben wir nicht.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (08:39.982)

Nein. Das gibt es leider schon. Das hat seine Gründe und das ist auch sehr, sehr, sehr viel besser geworden, grundsätzlich in Verwaltung, glaube ich. Es gibt Riesenbewegungen, diese Formate zu modernisieren. Ich war ja an der Technischen Universität in Dortmund und die hatten tatsächlich eine tolle Verwaltung. Das man wirklich sagen. Hohe Serviceorientierung, sehr pragmatischer Outcome.

Und das sind, glaube ich, auch schon die beiden Begriffe, die das dann ändern. Das eine ist, wie sehr ist das Selbstverständnis, dass Verwaltung jemand ist, ermöglicht? Weil das tun die. Du hast extrem komplexe Prozesse, irgendwie ablaufen, und du musst ganz viele Sicherheitschecks einhalten. In einem Computer wird das alles nachgehalten in irgendwelchen Hinterroutinen, aber die Menschen, die sich damit besser auskennen als ich, die nicken jetzt und sagen, ja, ja, so und viel Prozent, allermeiste ist quasi unsichtbar, aber entscheidend.

Und das müssen halt Menschen machen in dem System, das noch aus vor digitalen Zeiten kommt. Und da gehen manchmal die Prioritäten so bisschen durcheinander. Und früher war Verwaltung Struktur und war nicht dazu da, jemandem zu dienen, sondern dazu, einen Prozess am Laufen zu halten und eine Struktur aufrechtzuerhalten. Mit ganz viel Hierarchie, mit ganz viel Macht und mit ganz viel Prozessorientierung. Also es kommt irgendwas rein, das wird so und so bearbeitet und das und das kommt raus. Das ist auch was Informatisches wieder.

Und sowas ist auch gut, weil das kann man dann relativ effizient bearbeiten, theoretisch. wenn immer das gleiche reinkommt, dann hast du halt einen Bearbeitungsschritt. Und das geht weiterhin nach draußen und aus der weg. Das funktioniert nicht mehr so gut, wenn du flexibel auf Dinge dich einstellen möchtest. Und da ist, ich, das Problem, weil das, was von Verwaltung bearbeitet werden muss, einfach sich sehr viel schneller ändert, als das früher, glaube ich, noch so war. Und wenn du eine Struktur hast, die ...

ganz anders funktioniert das als vorher, dann braucht das einfach ein bisschen, bis die sich ändert. So weit, gut. Und jetzt kommt ja auch mein Job als Organisationsentwickler dazu. müssen, du musst so einen Prozess, das musst du intensiv begleiten. Eine Kultur verändert sich nicht von jetzt auf gleich und schon mal gar nicht eine starke Ausprägung von irgendwie Prozess auf Ziel oder Leistungsorientierung. Und damit wird Verwaltung wieder alleine gelassen. Und

Nils Kasties | Führungsentwicklung (11:08.27)

So er es gedankt,

Malte Hansson (11:08.855)

Wie meinst du da? Wie meinst du...

Alles gut. Wie meinst du, dass die dabei alleine gelassen werden?

Nils Kasties | Führungsentwicklung (11:16.526)

Mhm.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (11:26.543)

gucke gerade nach dem Bild, dass gut funktioniert.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (11:40.462)

Wenn du und ich als Berater in Kundenkontakt gehen und merken, stimmt irgendwas nicht, dann können wir ganz schön unser Angebot verändern, weil wir einmal wissen, wie das geht und weil wir auch die Autorität haben, das zu tun. Weil wir sind ja die eine Person, die das macht. So. Und eine komplexe Verwaltungsstruktur, die ist eben stark an Hierarchien und Richtlinien ausgerichtet. Und wenn man Glück hat, dann hat diese Richtlinie Freiheitsgrade. Und dann steht da drin, dass die

Person, die das ausführt, das nach bestem Wissen und Gewissen machen soll. Moderne Verwaltung haben das. Und dann ist es gut anpassbar. Aber wenn du Pech hast, dann ist die Anweisung ganz rigide. Und wenn du richtig Pech hast, dann ist die Kultur vor Ort auch ziemlich autoritäre. Und das heißt, dass man selber sich nicht viel Freiheit nimmt, weil sonst von oben jemand

unleidlich wird und unleidlich kann der autoritären Struktur noch heißen, dass der einen anschreit. Ich überzeichne das jetzt, aber das ist jetzt auch nicht so weit von der Realität. wenn du jetzt quasi ein Sachbearbeiter in einem, weiß ich nicht, ich sag mal Bürgeramt oder sonst irgendwas ist, oder in der Hochschule ist es vielleicht sowas wie das Studierenden -Service oder Drittmittelbearbeitung und

Du siehst eine Schwierigkeit und du möchtest Freiheiten haben und die sind dir aber nicht zugestanden und du hast nicht von oben die Autorität, das selber zu entscheiden. Was machst du dann? Und dann ist es eben oft so, dass man im Zweifelsfall sich an den Prozess hält, weil der gewinnt und weil das auch gewünscht ist. deswegen versandet das so ein bisschen. Und das mit dem Alleinlassen meine ich, wenn jetzt von oben

Führung passiert ja immer von oben. Wenn jetzt von oben einmal nur die Maßkappe käme, zu sagen, Leute, im Zweifelsfall für den Kunden, das würde wahnsinnig viel verändern. So banal mag das jetzt klingen, aber das tatsächlich, das für so eine Struktur ganz entscheidend ist, weil man Erlaubnisse wirklich einmal geben muss. Das meine ich mit allein lassen. Noch viel besser wäre natürlich, dann die Leitungen, das kann ja mehrere Ebenen sein, man kann auch die direkte Chefin sein, wenn die dazukäme und sagt, okay, wie können wir das denn umsetzen? Was heißt das denn im Alltag, zu helfen, den Kunden zu arbeiten?

Nils Kasties | Führungsentwicklung (14:06.83)

Was bedeutet das denn, serviceorientiert zu sein? Was ist denn das zum Beispiel? Es gibt so ein Klischee, dass du eine Anfrage stellst und dann kriegst du eine Antwort darauf. Und wenn die aber so unkommentiert ist, können wir so vom Steuerbescheid, du hast dann so ein komplexes Framing und dann ist dann nur ein kleines bisschen Information eigentlich dabei. Und was genau du da als Prompt rein gibst, entscheidet einfach sehr darüber, was hinterher herauskommt. Genauso

So können wir es mit KI und Bildgeneratoren. Und ganz oft bist du aber dann doch nicht da, wo der Kunde eigentlich hin wollte, was im Regelfall daran liegt, dass der nicht so genau weiß, was er will oder dass er das nicht in deiner Sprache übersetzen kann. Und diese einfache Rückfrage, also Kunde will irgendwas, das ist eine komische Anfrage, fragen wir noch mal, was der eigentlich dann haben möchte. So einfach wäre der fix, damit kriegst du glaube ich ein Drittel, auch die Hälfte der Missverständnisse ausgeräumt. Das wäre so eine kulturelle Änderung.

die ganz viel erreichen würde. Wenn die einen von oben damit anfingen und sagten, dass denen das wichtig ist und dass sie es auch möchten, dass das passiert, Beispiel, dann würde das massiv deutlich anders werden.

So, also das wollte ich mit alleine lassen.

Malte Hansson (15:24.823)

Da schließt...

Da schließt sich ja direkt die Frage an, warum machen das die Führungskräfte denn nicht?

Malte Hansson (15:37.815)

Also jetzt auch so bisschen aus deiner eigenen Erfahrung heraus.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (15:41.262)

Ja.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (15:49.646)

Also die haben mich ja noch nicht angerufen und noch nicht beauftragt, deswegen ist das ein offensichtliches Versäumnis an der Stelle. Spaß beiseite.

Da kommen, glaube ich, zwei Sachen zusammen. Das eine ist einfach Kultur und Übung. wir wissen alle, wie schwer es ist, etwas, das man mal eingeübt hat, zu ändern. Die Zeit, man aufsteht oder eine Morgenroutine oder sonst irgendwas oder Ähnliches. Und das gilt für Organisationen und für Personen auch. Das heißt, was da ist, das bleibt dann auch stehen. Normative Kraft des Faktischen, wenn man das so bisschen in großen Worten sagen will. Das ist ein Problem. Und das andere ist, darf man nicht unterschätzen,

Ich bin mir sicher, jegliche Verwaltung, Deutschland, aber sicher auch international weit, ist überlastet. Da ist so viel Arbeit, da ist so viel Druck von eben, man muss so viel tun. Und das kennen wir selber auch. es ist ja immer schon schwer, sich zu ändern. wenn man aber den Schreibtisch voll hat, dann kann man das erst recht nicht machen. Glaubt man zumindest, das ist nicht richtig. Da verliert man ganz viel Energie. Aber unter Volllast nochmal was anzupassen, ist einfach wahnsinnig schwierig. So, das ist die Kombination. Ich glaube, die Kombination aus den beiden ist es.

Und dann ist es sicherlich aber auch, so seien wir ehrlich, erfahrungsgemäß wird, wenn man die Hierarchie hochgeht, werden Menschen ja doch bisschen erfahren, ein bisschen seniorer, ein bisschen älter. In Deutschland kommen die dann auch häufig aus einem etwas verengteren Milieu, die berühmten weißen Männer, die in der Haltung auch gelernt haben, also quasi zu Beginn gelernt haben, so läuft das hier, und das durchgetragen ein bisschen nach oben. Da ist, glaube ich, Änderungsbereitschaft und Flexibilität nicht der höchste Wert.

sondern Zuverlässigkeit, Prozesstreue sind ja wichtige Dinge. Es ist ja nicht falsch, was sie da machen. Es ist nur ein bisschen überrigide und man kommt da nicht so gut rein, das rauszuholen. So. So erkläre ich mir das. Aber ich glaube schon aus, dass das nicht tragfähig ist auf Dauer.

Malte Hansson (17:43.671)

Ja, das glaube ich auch. Wie ist denn das jetzt in der Zeit, wo du jetzt in der TU Dortmund warst? Sind da Veränderungsprozesse in Gang getreten worden und sind die dann auch erfolgreich gestaltet worden oder sind die dann irgendwann im Sande verlaufen?

Nils Kasties | Führungsentwicklung (17:57.938)

Es sind ganz viele auf den Weg gebracht worden. Deswegen sind die nicht alle angekommen, das ist völlig klar. Aber da habe ich viel Schönes erlebt, als agide Verwaltung. Da kann ich nicht unbefangen sprechen, denn viele habe ich selber mit angestoßen. Ich kam da rein in eine Abteilung, die sich neu erfunden hat und die an einigen Schnittstellen war, die Kulturen und Bereiche miteinander in Kontakt gebracht hat.

Eins davon, das ist die klassische Forschungsförderung, war, dass wir als Verwaltung nochmal anders mit Forschenden gesprochen haben. Da gibt es ja auch kulturelle Konflikte. Einige hast als Klischee ja gerade schon angesprochen mit der Frage, wie läuft denn das da, wie läuft das da nicht. Wir ja auch viel davon gesehen, wie viel es ausmacht, in welcher Tonart und in welcher Wording man anfragt oder eben auch nicht. Viel davon, kann man zentral zugleich ein bisschen mehr. Das haben wir neu aufgebaut.

Wir haben verschiedene Gespräche geführt, die über einzelne Strukturen hinweggeführt worden sind. Da ist man dann auch noch in einer anderen Rolle miteinander. Was wir auch gemacht haben, ist einen Bereich für die wissenschaftliche Personalentwicklung mit aufzubauen, graduiertes Zentrum, das war auch neu, in der Form. Es gab unterschiedliche Stellen, die sich damit beschäftigt haben. Wie sage ich das denn? Semi -offiziell mit vollem Herzblut.

Wenn du drei Akteure an der Uni hast, sich mit vollem Inbrunst mit einem Programm verbunden haben und was erkämpft haben, zählen und glauben, sie dir voran richtig glauben, und dann soll eine Abteilung kommen, die das bündelt miteinander, dann ist relativ viel Fingerspitzengefühl gefragt, denen klar ist, dass die gewürdigt sind, dass die einbringen können, dass man das Vertrauen gewinnt, dass man da auch guten Gewissenshandlungs oder Steuerungsfähigkeit abgeben kann, ohne dass die

dass das Wesen dessen, was man da tut, irgendwie gefährdet wäre. Das war ein großes Ding. Und das Größte überhaupt, das ist ein Prozess, dauert 20, 30 Jahre. Den haben wir mit anstoßen dürfen. Da ging es darum, der Begriff heißt nachhaltiges Forschungsdatenmanagement. Da geht es in beidem Sinne darum, Forschenden aller Fachkulturen, Strukturen und Prozesse und auch die technischen Möglichkeiten an die Hand zu geben, das, was sie herausfinden, Forschungsdaten so

Nils Kasties | Führungsentwicklung (20:21.198)

nachnutzbar und nachhaltig abzulegen, dass man das erst mal selber wiederverwenden kann und dass das auch anschlussfähig ist an so große Archive zum Beispiel. Also, dass man das Rad nicht neu erfinden muss, ganz blöd gesagt. Das Wissen stürmisch in die Schnittstellen bekommt zum Beispiel. Das ist ein dickes Brett. Und vieles davon hat aber wirklich gut funktioniert, würde ich sagen. Und da waren, glaube ich, zwei Faktoren dann immer ganz entscheidend.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (20:54.062)

beziehungsweise, dass sie wussten, wozu das gut ist und dass sie da was zu gewinnen haben oder in ihrem Interesse gehandelt wird. Und die andere Sache, ganz entscheidend, ist, dass das auch autorisiert ist von oben.

Also dass es quasi die Erlaubnis vom System gibt oder von der Leitung, dass man das ändern darf. Und verbunden damit ist ein Gefühl von Sicherheit. Menschen sind dann frei und flexibel, wenn die sich hinreichend sicher fühlen. Das kann die emotionale Sicherheit sein von, mich schreit jetzt hier keiner an. Ich darf ja auch was Dummes sagen in der Gruppe. Wie viele Menschen von uns sind zurückhaltend in einem

in der Runde, in dem Meeting einfach mal drauf loszudenken, weil sie denken, dann habe ich eine blöde Idee und Leute könnten das komisch finden. Das ist ganz üblich, aber da geht ganz viel Innovation bei verloren. Und ein anderes Gefühl von Sicherheit kann auch sein, habe ich noch einen Job, wenn ich jetzt meinem Chef sage, dass ich seine Idee blöd finde. Und dann weißt du nicht. Also unter Wissenschaftlern ist das, glaube ich, noch am ehesten ganz gut gesehen, aber auch nicht überall. Und das sind verschiedene Aspekte von Sicherheit.

Klein kann auch sein, boah, ist denn jemand stinkig auf mich oder so? Darf ich das? Wenn es eine Mission gibt, macht das jetzt, ihr dürft es tun, das hat das extrem befreit und dann sind da wirklich tolle Dinge zusammengekommen. Und es hilft auch, das Team, das das steuert, auch wirklich ein Team ist. Also bei manchen dieser Prozessen durfte ich dabei sein, andere von denen habe ich wirklich selber koordiniert.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (22:51.15)

Das sicherste Rezept, so etwas vor die Wand zu fahren, wäre gewesen zu sagen, so, ich bin jetzt ein relativ junger, unerfahrener Doktor von da und da, ich zeige jetzt mal den erfahrenen Hasen, hey, sind die jetzt 30 Jahre, machen wir es richtig geht. Wäre blöd gewesen, habe ich nicht gemacht. Aber das wäre falsch gewesen. Also man muss halt gucken, dass man entsprechend abholt. dann ist man in Anführungszeichen, normalen Organisationsentwicklungsprozess, da musst du eben

kommunizieren, Rückkopplung zulassen, ins Gespräch gehen, ganz viel auf persönlicher Ebene klären, kurze Wege nutzen, Freiräume geben, kreative Lösungen zuzulassen. Und dann läuft's von selber.

Malte Hansson (23:35.671)

Das heißt, du hast dein Team im Endeffekt empowert, also wenn man es jetzt im Englischen ausdrücken würde, befähigt, dass sie dann quasi ihre Stärken ausspielen konnten und auch einen gewissen kreativen Freiraum gegeben, dass sie Dinge dann auch so machen können, wie sie das so richtig halten.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (23:50.766)

Empower, transformative Führung, zielorientierte, also genau, der gleiche Gedanke an dieser Stelle. Ja, das sind hervorragend motivierte Ausgebilde zu Kolleginnen und Kollegen gewesen, mit denen wir da arbeiten durften. Da wäre ich ja bekloppt gewesen zu sagen, ich weiß, wie es richtig geht und ihr macht nur das, was ich euch vorkaue. Also das wäre wirklich ärgerlich. Und das ganz witzig, ich habe da viele Sachen so halb intuitiv gemacht, die ich jetzt dann in den

Beratungs - Coachingerfahrung auch nochmal theoretisch unterfüttert habe. Also Menschen erstmal machen zu lassen und darauf fest zu vertrauen, dass dann daraus Freiheit, Motivation und Energie entstehen oder beziehungsweise freigesetzt werden. Das ist beste Weg, tolle Leistung zu kriegen, würde ich absolut so sagen.

Malte Hansson (24:45.527)

Ja, also kann ich nur unterschreiben. Also ich selber bin ja ein Riesenverfechter von Design Thinking. wenn dann ich in einem Unternehmen irgendwie, ... nicht, Produktentwicklung, Prozessoptimierung, ... was auch immer, ... aber gerade so in diesem Bereich Prozessoptimierung ... sagen sie eigentlich, okay, hier, ... wir brauchen dem und dem Bereich, ... soll es jetzt anders laufen. Und ich habe selber schon die Idee im Kopf, wie das am Ende auch raussehen sollte. Aber statt jetzt denen einfach vorzugeben ... und zu sagen, okay, so wird das jetzt ... übrigens in Zukunft gemacht.

Weil ich diese Intuition in der Richtung einfach habe, dass ich einfach ... ich kann nicht sehen, ein Problem, ich zerlege es in fünf Sekunden ... und in den nächsten fünf Sekunden baue ich dir die Lösung zusammen. Und in 80, 90 Prozent oder in 80, 90 Prozent der Fälle ... habe ich Recht, dass es am Ende dann auch so laufen sollte. Es klingt vielleicht ein bisschen arrogant, aber es ist ... eine Referenzerfahrung, die sich in den letzten Jahren ... ... da jetzt einfach so ergeben hat. Und ...

Was ich aber dann eben halt mache, ist, dass ich durch gezielte Fragestellungen in einem Workshop dann die Leute im Endeffekt dahin lenke und dann auch sage, okay, hier, habt ihr mal darüber nachgedacht, habt ihr mal darüber nachgedacht. Und wenn es dann eben aus der eigenen Hand kommt, der eigenen Feder kommt, weil sie selber diesen kreativen Prozess durchlaufen haben über den halben Tag oder über den Tag hinweg, dann ist auch am Ende die Motivation viel, viel größer, dass dann diese Sachen auch entsprechend umgesetzt werden.

Weil sie selber gesagt haben, okay, wir haben das jetzt hier selber entwickelt ... ... und jetzt wollen wir natürlich auch gucken, dass das ein Erfolg wird. Und dann war es am Endeffekt meine Aufgabe, am Ende nur noch das Controlling. Dann zu sagen, ... wann setzt ihr es Und dann halt nachzufragen, ... ... okay, habt ihr es bis dahin auch umgesetzt bekommen? Wenn ja, ... super, wenn nein, woran hat es gelegen? Sind irgendwelche Sachen, die ich von meiner Seite ... ... oder andere Leute irgendwie aus dem Weg schaffen können, damit ihr eure Arbeit besser machen könnt? Und ...

Dadurch, dass man durch diese Design oder Design Thinking Struktur in diesem Workshop durchgeht, wo man erst mal anfängt, einem Nutzerverständnis oder das Nutzerverständnis überhaupt aufzubauen, das war halt schon der Augenöffner für viele dann immer, weil die auch eben auch aus dieser klassischen Prozessdenke kommen und dann machen wir halt, machen wir halt und dann schauen wir halt, was am Ende dabei rauskommt und ob der Kunde dann happy ist, statt es halt mal umzudrehen und zu fragen, okay, was braucht denn der Kunde eigentlich, damit er happy ist und dann die Lösung dafür zu entwickeln.

Malte Hansson (27:04.887)

Viele waren am Anfang immer sehr skeptisch. Nach einem halben Tag oder am Ende des Tages hatte ich sie dann alle auf meiner Seite, weil sie dann gesehen haben, dass das doch ziemlich viel Sinn was er da gemacht hat, auch wenn ich das Anfang total komisch fand. Aber das ist es halt.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (27:23.342)

Ich so arbeite ich tatsächlich auch. sind wir Kollegen. Also sind wir auch sonst, aber das machen wir beide so. Klasse. Was ich besonders spannend dabei finde, hast du dann wahrscheinlich auch schon ein paar Mal erlebt. Wenn du am Anfang denen gesagt hättest, so und so kommst raus, das wäre ein Bruchteil der Annahme gewesen. Man kann das abkürzen. Du weißt tatsächlich, wo es ist. Aber das selbe erarbeiten, das ist schon die entscheidende Zutat, damit das für die funktioniert und die so akzeptieren.

Malte Hansson (27:53.047)

Absolut. das Ding ist halt, ich hab das früher gemacht. Das war so in meinen ersten Jobs so. Dann war ich irgendwie bei einer Beratung und dann hab ich meinem Partner, der da mit auf dem Projekt war, gesagt, das, das, das das sollten wir übrigens so und so machen. Und dann sollte das besser funktionieren.

Und der hat mich halt dumm angeguckt, was will da jetzt hier so ein 27 -jähriger Jungspund, der gerade in Anführungsstrichen frisch von der Uni kommt, wie will der mir jetzt erzählen, was hier läuft, was ich seit 20 Jahren mache, so ungefähr. Und ja, da wusste ich es halt noch nicht besser zu dem Zeitpunkt und habe damals auch noch immer sehr viel mit mitten in die Fresse rein kommuniziert und Emotionen, was ist das, beziehungsweise was interessieren mich die Gefühle von anderen.

ist mir dann natürlich auch schön auf die Füße gefallen. Was ein Wunder. Aber ja, da war die Lernkurve dann ziemlich hoch in den zwei Jahren. ja, das ist aber auf jeden Fall das Ding. Das ist halt eine Sache, die habe ich dann auch mit der Zeit gelernt und auch hauptsächlich dann auch in der Selbstständigkeit, weil du dich da ja dann auch viel mit Vertrieb, Marketing und so weiter auseinandersetzt.

Und das hat dann auch einfach noch mal dazu geführt, dass ich auch ein besserer Coach, ein besserer Trainer, ein besserer Workshopleiter geworden bin, weil ich einfach noch mal gesehen habe, wie ich mich besser auf mein Gegenüber einstellen kann. Einfach dadurch, dass ich nur anders Sachen formuliere, weil ich die Bedürfnisse von den Leuten besser anspreche, weil ich mir die Werte von den Leuten, über die Werte der anderen Leute mit kommuniziere. Und das hat auf jeden Fall das Leben schon sehr viel vereinfacht. Und gerade in so ...

Change -Prozessen, Veränderungsprozessen, ... aber eben auch in Führung ... ist so ein Wissen halt essentiell. Und ... ... habe ich, ich habe auch in meiner Accenture -Zeit, ... ... das war die Beratung, für die ich gearbeitet habe, ... auch Workshops schon gemacht für ... Partner und Senior -Manager ... ... und habe da dann mal so angefangen mit solchen Sachen, ... ... mit Persönlichkeitstypen, wie funktioniert das Gehirn und so weiter und

Malte Hansson (30:08.632)

Es war echt so, dass 70, 80 Prozent der Fälle ... die Leute noch nie was davon gehört haben, ... wie halt sowas funktioniert. Und da muss aus meiner Sicht halt noch sehr viel mehr ... ... aufgeschlaut werden, ... dass die Leute eben halt auch wissen, ... wie funktioniert Veränderung halt wirklich. Weil klar, ... ... zumindest in größeren Unternehmen ist es ja immer so.

dass dann auch irgendwelche Führungskräfte, Seminare gemacht werden und da wird dann auch immer wieder das gleiche von vorne bis hinten wiederholt, was man dann gefühlt jedes Jahr immer wieder hört. Aber das eine ist es halt zu wissen und das andere ist es halt zu machen. Und daran scheitert es dann halt oft, dass die Leute es halt theoretisch wissen, aber halt selber gar nicht direkt oder es gar nicht widergespiegelt bekommen, dass sie sich halt komplett gegensätzlich verhalten. Und da würde mich jetzt auch mal interessieren,

Wie ist das in der Verwaltung? Gibt es da auch dann auch regelmäßig Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte oder werden die da eher dann für sich allein gelassen?

Nils Kasties | Führungsentwicklung (31:11.086)

Jetzt will ich zu viel noch zu dem sagen, was du gerade sagtest. Darf ich da noch? Ich schreibe mir das einmal auf.

Malte Hansson (31:16.439)

Kannst du auch, natürlich.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (31:20.334)

und PE. Ich fand das ganz spannend, wie du sagst, wie starr die Lernkurve ist und wie man die Kommunikation ändern muss. Ich weiß das und trotzdem höre ich das immer wieder gerne, wenn es mich auch so eine Dusche. Ich merke, okay, es lag gar nicht an mir. Ich war nicht nur ich doof, sondern das passiert allen. Das war wirklich, das ist immer hilfreich. Ich finde irre, welchen Anteil

Beziehungsebene in der Kommunikation haben. Also, kennen Sie auch von der Schule, Kommunikationsmodelle, da heißt es es gibt immer auch einen Beziehungsanteil, es immer auch eine analoge Beziehungsebene. Ich bin inzwischen an dem Punkt, wo ich sage, Inhalte sind völlig irrelevant. Also weitgehend, ja. Aber bei Konflikten würde ich das tatsächlich sagen. Wenn sich zwei Leute so richtig in den Haaren haben, dann ist das ganz sicher, weil der ihr die Schäufelchen geklaut hat. Nicht, weil unterliegende Schwierigkeiten dabei sind oder Kränkungen und so weiter. Das finde ich schon bemerkenswert.

und auch wie wenig Zugang wir tatsächlich zu solchen Systemen Und wie du auch sagst, das Wissen ist überhaupt nicht das Problem. Der Neurobiologe wird ja wieder sagen, wir haben getrennte Systeme und das Bewusstsein, das abstrakte Denken, hast du hier vorne den präfrontalen Cortex, lokalisiert exekutive Funktionen und so weiter. Und dann noch dieses ganze gefühlige unterbewusste Zeug und so. Das sind ganz vereinfachte Modelle. Aber es ist schon so, dass es einen riesen Unterschied macht, ob du einen Gegenstand kognitiv über Worte oder

Am besten ist, wenn du es wie liest erfasst oder wenn du das irgendwie in einer Echtwelterfahrung hast, wenn dir das jemand sagt, wenn die Sprache dann noch irgendwie eine Emotion mitträgt, wenn du sensibel dafür bist, was irgendwie eigene Empfindungen zu dem Zeitpunkt sein müssen. sind ja auch ganz viel kommunizierende Körper miteinander. Selbst wir beide, wir sind ja gerade auf der Kamera. Und trotzdem, wenn ich jetzt irgendwie so mache oder dich böse angucke, das wirst du sofort registrieren und darauf reagieren. Das ist alles dabei. Und der Körper schreibt das alles mit und guckt, wie relevant das ist. Und Sachen, die mit dem ganzen Körper zu tun haben, werden immer als relevanter angesehen als vorher.

Genau, so ein Neurausbruch, Entschuldigung. Ich wollte dann sagen, du kannst fast so zwei Systeme haben. Du kannst ihnen halt nämlich einem System mitgeben und das andere weiß gar nichts davon. Das ist ganz leicht, sich was anzulesen und zu denken, ja, ich weiß, dass ich zu meinen Leuten respektvoll sein muss, mit denen gut umgehen muss. Oder dass ich Freundlichkeit und Offenheit ausstrahlen muss. Und man denkt auch, man macht das. Ja, ich spreche von mir. Dann kriege ich zurückgemeldet, boah, nee, gar nicht. Ganz wichtige.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (33:45.838)

ganz wichtiges Feedback, zu gucken, wie kann ich mich dann eigentlich in Summe verfügbar machen und auch irgendwie einheitlich das ausstrahlen, was mir wichtig ist. Und das ist das, was zumindest ich im Coaching mache und ich denke, das wird bei dir ähnlich sein. Also das Wissen irgendwie in die Verfügbarkeit und die Anwendbarkeit zu bringen. Wenn du das, was ich meinen Leuten inhaltlich, bei meinen Klienten, Kundinnen näher bringe im Coaching zusammenfasst auf zwei Seiten, dann wirst du denken, was für ein

vermeintlich banales Zeug. ist doch, das weiß man doch. Ja, vielleicht. Aber machen tut man es nicht. Und aus dem Wissen, das in die Anwendbarkeit zu bringen, ist schon, das ist ein Riesending. Genau, das wollte ich sagen. Und eine Frage habe ich noch, die brennt mir nämlich so bisschen. Du sagtest, du kommst ins, wenn du in einem Design Thinking Workshop bist, dann hast du eine Aufgabe und du selber als erfahrener Designer und Thinker und Workshopleiter.

hast schon eine Ahnung, wo das wahrscheinlich hingeht, auch weil du Prozesse im Hintergrund als Erfahrung hast und weißt ungefähr, was es ist. Und trotzdem ist es aber wichtig, dass die Teilnehmenden durch diesen Prozess der Erkenntnisse auch durchgehen und du führst die dann liebevoll dahin. Das ist ja ideal, genau. Also da hast du ja bisschen Vorsprung. Wie oft ist dir das denn passiert, dass dich dann Teilnehmende noch damit überrascht haben, dass denen dann noch mal was neu ist oder sogar eine bessere Lösung eingefallen ist?

Malte Hansson (35:19.234)

Also ich sag ja ich habe eine trefferquote von 80 90 prozent so das heißt das passiert dann schon ziemlich oft dass es halt Auch wenn ich sage okay der prozess so und so läuft ab Aber es ist jetzt bei mir nie so dass ich jetzt sage okay ich weiß jedes eins jeden einzelnen detailschritt in der richtung Kann ich auch gar nicht wissen weil ich bin halt teilweise

irgendwie zwei Tage vorher im Unternehmen gewesen, ... habe mir halt die Leute da ein bisschen angeguckt ... ... und mit ein paar geredet ... ... oder habe auch mal ein Projekt über mehrere Wochen ... und Monate dann begleitet ... und dann kriegst natürlich ein bisschen ... besseres Gefühl dafür. Aber als Workshopleiter, ... es ist ja nie meine Aufgabe, den Prozess im Detail zu durchdringen. Mein Vorteil ist, dadurch, ich halt so eine Scanner -Persönlichkeit bin,

dass ich eh ein sehr breites Wissen habe und dadurch mir ganz viele Dinge auch schnell aneignen kann. Und die Grundsachen von etwas verstehe ich innerhalb von einer halben Stunde, Stunde, wenn ich mich in ein Thema einlese und dann habe ich zumindest schon mal das grobe Grundverständnis und kann halt bis zu einem gewissen Grad mitreden. Und das reicht dann auch in den meisten Fällen tatsächlich sehr, oder dann auch aus. Warum?

weil ich auch mit anderen Dingen, die ich damit dann wiederum in meiner Birne halt verknüpfe, dann eben halt auch wiederum Zusammenhänge erkenne. Und die Prozesse, da weiß ich einfach, okay, vom groben her läuft das Ding so und so ab. Aber wie es jetzt in dem Detail aussieht, in den einzelnen Prozessschritten, das ist ja dann auch immer unternehmensspezifisch, weil du kannst ja im Endeffekt, nenne mal das Beispiel, weil es mir gerade in den Kopf

in den Kopf kommt, du hast zwei Marketing Agenturen als Beispiel. Die bauen beide Webseiten und machen es auch für die gleiche Zielgruppe. Prinzipiell sind die Prozesse ähnlich wie in den beiden Unternehmen. Aber der Faktor Mensch spielt ja immer eine Rolle. Das heißt, hast dann in dem einen Bereich den vollen Kreativkopf in dem einen Unternehmen.

Malte Hansson (37:29.687)

Und in dem anderen hast du halt eher einen Typen, der das eher mehr strukturiert macht und dementsprechend sich vielleicht eher so bisschen an Templates orientiert und die dann befüllt. Und dann entsprechend anpasst und der andere macht es halt anders, weil er sich erstmal ein weißes Blatt Papier nimmt und da quasi seine Webseite drauf malt. Gleicher Prozess, aber eine andere Herangehensweise. Und so unterscheidet sich das dann natürlich auch immer im Detail. Also ich kann dann sagen, gut.

Das und das sind übrigens die vier, fünf Schritte, die wir durchlaufen müssen. Und wie sie dann im Detail aussehen, das machen dann bitte die Fachexperten, die ich auch extra dafür in den Workshop reingeholt habe. Weil ich bin derjenige, im Endeffekt die Leute zur Lösung führt. Und das mache ich halt hauptsächlich einfach durch cleveres Fragen stellen. Und dann auch durch das grobe Grundverständnis, was ich habe. dann dürfen sich die Detailsachen dann bitte die Leute kümmern, die das halt schon seit

drei Jahren, fünf Jahren, zehn, ... zwanzig Jahren dann eben halt schon machen. Es interessiert mich ehrlich gesagt aber auch nicht. Also ich bin ein Mensch, der interessiert das große Ganze ... ... und sobald ich Sachen dann in der Richtung ... gut verstanden habe und sage, ... okay, passt für mich, ... ... sollen Sie sich bitte die Umsetzung ... und die Detailausarbeitung sollen Sie sich bitte andere Leute kümmern.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (38:47.086)

auch so. Und es ist nicht wunderbar, dass das auch gerne gemacht wird. Also, dann hast du Menschen, dann wirklich da größte Freude drin haben, das dann auszudifferenzieren, das in jeder Form, das funktioniert. Tolle Arbeitsteilung.

Malte Hansson (39:02.519)

Ja, absolut. ich bin halt der strategische Kopf, ich bin der analytische Kopf und ich bau dir gerne das Konzept, ich bau dir gerne die Powerpoints, ich bau dir gerne die Strategie im Hintergrund, die es braucht, damit das Ganze funktioniert. Aber die Umsetzung dürfen bitte andere Leute machen. Da gibt es andere, die dann deutlich besser sind als ich.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (39:24.27)

kann ich gut verstehen. Das war für mich ein großes Learning in the Job, rauszufinden, dass Strategie auch eine Stärke ist. Weil ich ganz lange Zeit dachte, ich war ja auf vielen Bereichen unterwegs, oft mit vielen Experten arbeiten und dachte, boah, krass, die ganzen so tolle Sachen, die kennen sich in der Tiefe aus und ich kann mir die Abkürzung schon nicht mehr merken, weil sie mir auch egal sind, wie das ist, wozu es gut ist, wozu es führt. Und da gab es so einen Zwischenbereich, ich dachte, verdammter Axt, dann volles Impostasyndrom, wenn die rausfinden, dass ich das alles gar nicht weiß, dann geht es aber schief.

Und dann war ich dann mal als Klackmacht und mir klar wurde, dass Stellen von Zusammenhängen und auch das Reduzieren auf das Wesentliche, das ist eine soziale Entscheidendfähigkeit. Witzigerweise habe ich das gemerkt, als wir eine weitere Leitungsstruktur eingezogen haben. Und ich begann mit Kollegen, die vorher auf einem Thema waren, eben auf einer anderen Handlungsebene unterwegs zu sein und gar nicht bei allen der Wechsel sofort funktioniert hat, sondern man erstmal wirklich klarmachen musste, okay, worauf guckt man denn eigentlich?

anderen Situationen, die sind jetzt ein bisschen weiter weg als meine Kolleginnen und Kollegen, aber da war es dann schon so. Also ich war mal in einem längeren Strategieprozess drin, ich Stein und Bein schwöre, die Person, die das leitet, die weiß bis heute nicht, was Strategie auch nur ist. Weil die immer versucht, sich an Maßnahmen entlangzuhangeln, was anderes zu machen und du kommst einfach nicht in die Entfernung oder auf das Abstrakationsniveau. Das ist eine wichtige Sache. Das ist glaube ich auch eine gute Coaching und Beraterfähigkeit, eben dann die Detailarbeiten zusammen zu führen.

Malte Hansson (40:54.903)

Ja, ich glaube schon, dass man zumindest ein gewisses Grundverständnis davon haben muss, wie Sachen potentiell zusammenhängen können. Also das glaube ich schon. Bist du dann selber der Meinung, dass jede Führungskraft eine strategische Fähigkeit haben muss?

Nils Kasties | Führungsentwicklung (41:12.554)

wie schön, wir das machen. Lass mich ruhig nachdenken.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (41:21.038)

Also auf die eine oder andere Art und Weise ja.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (41:30.03)

würde ich das sagen.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (41:34.414)

Wir können es mal andersherum. Wie würde denn eine Führungskraft komplett ohne strategische Kompetenz aussehen?

Ja, ich glaube, wenn ich es richtig verstanden habe, wäre das so ein Scrum Master macht so was. Also der ist ja maximaler ermöglicher der einzelnen Experten und ausgerichtet darauf, Rahmenbedingungen zu schaffen, die das bestmögliche Arbeiten ermöglichen und auch, ich sag mal so Meta -Korrekturen in die einzelne Arbeit reinzupacken.

Dann fragt man ja Entwickler, wie machst du das und wie kannst du das noch machen und wie könnte es besser funktionieren und so was. Das würde, glaube ich, schon funktionieren. Irgendwo muss die strategische Führung ja aber herkommen. Also das wäre jetzt ein ungewöhnliches Modell und die müssten jetzt dann irgendwie unter jemandem stehen, der das führt. Wäre das dann ein Product Owner? Ich gestehe, bin in klassischer Scrum -Logik nicht so drin in der Softwareentwicklung.

Also ich kann es mir im Regel, ich könnte mir ein Modell vorstellen, wo das funktioniert.

Ich glaube, der absolute Führungsalltag hat aber ja doch den Inhalt, dass man irgendwie eine Orientierung haben will von so einer Führungskraft. Und dafür brauchst du, glaube ich, schon eine strategische Fähigkeit, das würde ich schon sagen.

Malte Hansson (43:03.767)

Ja, würde ich auch unterschreiben. ich habe auch schon mal eine Führungskraft kennengelernt, die das eben nicht hatte. Die hatte diese Weitsicht nicht, sag ich mal. die hat dann quasi ihr Team war heilig und alles, außerhalb des Teams ist, ist erst mal potenzielle Gefahr, sag ich mal. Und das hat geclasht, sagen wir es mal so. ja, also das ist halt so eine Sache. Also ich bin schon der Meinung,

Nils Kasties | Führungsentwicklung (43:22.466)

Ich weiß gar nicht warum.

Malte Hansson (43:33.815)

dass man schon verstehen muss, ... wie hängen Dinge im Unternehmen zusammen und was hat auch meine Handlung ... oder die Handlung meines Teams ... für einen Impact auf andere. Und da wird aus meiner Sicht, ... aber teilweise, ... also es wird besser, ... aber ich habe halt ... ... in den letzten 5, 6 Jahren, ... 5 Jahren in meiner Selbstständigkeit ... habe ich ja mit über 100 Leuten ... im Coaching gearbeitet, ... die alle unzufrieden waren ... mit ihrer Job -Situation.

Und du hast halt die jemals so viele schlechte Führungskräfte dann gehabt, ... dass die halt alle gesagt haben, ich werde nicht wertgeschätzt, ... ... ich fühle mich die ganze Zeit gegen Windmühlen an, ... Prozesse sind zu steif, aber eben dann auch genau dieses Thema, ... ... dass man halt nicht transparent genug kommuniziert, dass man weiß, man hin, wo der ganze Laden sich hin entwickelt ... ... und am Ende dann aber eben halt auch so Sachen, dass man eben geguckt hat.

Wie sieht denn das aus mit auch diesem Strategie -Thema? Also kriege ich es hin, quasi dann auch zu schauen, dass man das Ganze hier vereinfacht verbessert. Und da sind halt sehr oft dann Führungskräfte halt einfach falsch eingesetzt worden, beziehungsweise die falschen Personen in die falschen Rollen gebracht worden, weil die dann halt einfach nur stumpf

... quasi eine Managerrolle gemacht haben, ... ... wo es dann darum ging, das Team zu managen ... mit den Prozessen, die halt da sind, ... aber halt nicht eben zu gucken, ... wie kann ich das Ganze jetzt irgendwie weiterentwickeln, wie kann ich das Ganze jetzt irgendwie weiter optimieren ... und was kann ich von meiner Seite auch als Führungskraft tun, ... damit meine Mitarbeiter ihren Job leichter machen können, ... damit das einfacher wird, ... weil das ist ja im Endeffekt eigentlich die Aufgabe von der Führungskraft. Du sollst ja die anderen Leute befähigen, ... dass sie ihren Job besser machen können.

Das heißt Sachen aus dem Weg räumen, das behindern. Und dieser Servicegedanke in der Richtung, der fehlt halt teilweise genauso wie du es ja auch selber gerade gesagt hattest mit in der Verwaltung, wo dann eben einfach so diese Haut -auf -Mentalität auch noch so ein bisschen da ist, wo dann gesagt wird, ja, es wird jetzt so gemacht, wie ich das sage und da wird jetzt nicht drüber diskutiert. Das ist dann halt ein altes Führungsverständnis, was aber aus heutiger Sicht einfach nicht mehr funktioniert.

Malte Hansson (45:46.583)

Gerade auch unter dem Aspekt, weil wir mittlerweile in einer Zeit leben, wo sich alle viele Dinge so schnell verändern, ... dass man halt eine gewisse Offenheit, ... eine gewisse Flexibilität ... auch mitbringen muss, ... daneben auch schnell reagieren zu können. Und das ist ja auch ein Teil vom strategischen Denken, ... ... dass man eben halt sich schnell auf ... neue Situationen auch einstellen kann.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (46:06.414)

Mir kommt gerade ein Gedanke, wo du sagtest, so ist das ja in der Verwaltung. Da dachte ich spontan, ja Moment mal, die Verwaltung ist ja so unfassbar vielgestaltig. Das kann man eigentlich gar nicht über einen Kamm scheren. Da musste ich dran denken, wie als ich noch praktizierender Biologe an der Uni war, wenn jemand sich dann nicht für eine Doktorarbeit oder nicht für einen Postdoc entschieden hat, dann hieß es, der ist in die Wirtschaft gegangen. Und in die Wirtschaft, das heißt quasi,

Also wie bei Tolkien ist nach Westen in die grauen Antwurden, so so Reich, wo die Nebel sind und schönes Licht und so weiter, also völlig unspezifisch, als gäbe es diese eine Wirtschaft. man glaube ich, man, also ist, damit kann man jetzt reden, aber das ist glaube ich gut, sich klar zu machen, dass das maximal unterschiedlich ist und in den kleinsten Teams schon starke Änderungen sein können, einfach je nachdem, wie sie Führungskraft tickt oder nicht. Und was ich auch sagen muss,

Es ist regelmäßig so, ich dachte ja, ich war in einer eher alten Struktur, die so ein bisschen in ihren eigenen Formaten ist. habe Geschichten aus der Wirtschaft gehört, da habe ich ja mit den Ohren geschlackert. Bei uns an der Uni hieß es noch nicht, da hat der mich rund gemacht oder da hat der mich angeschrien oder so. Das war aber eine Schiffrefühe, da gab es ein scharfes Gespräch. Aber ich kenne durchaus wirtschaftliche Strukturen, da wird geschrien und da wird auch mit Zeug geschläft. So wie in der Schule im Schlüsselbund.

Nils Kasties | Führungsentwicklung (47:40.654)

möchte das fast ein bisschen zurücknehmen. ich muss überlegen, wo ich das verfeinern muss, meinen Gedanken mit der Autorität in der Struktur von vorhin. Weil ich würde gar nicht mal sagen, dass wirtschaftliche betriebliche Strukturen weniger Macht oder weniger Autorität haben.